高寿康

栏目分类 | 直销人物
0

   高寿康,中国台湾人,毕业于台湾淡江大学数学系,毕业后先后任职于台湾国华广告、辉瑞制药、吉时洋行工作,1986年加入雅芳台湾,任行销处处长,1992年被选定为雅芳台湾总经理接班人,1995年接任雅芳台湾总经理,1998年调往雅芳(中国)有限公司工作,1999年起升任雅芳大中华区(包括香港、台湾)总裁,常驻广州。
雅芳大中华区总裁雅芳大中华区总裁
2011年,因雅芳“贿赂门”离职。

  “比女人更了解女人”的男人是最聪明的男人之一,作为雅芳大中华区总裁的高寿康就是这样的榜样。
年少寿康
  他的人生在外人看来一帆风顺,作为一个从贫穷年代走过来的平凡小孩,高寿康青涩的年少岁月并没有遇到特别重大的挫折,他家住在中国台湾省基隆市和平岛一个靠海的小镇,父亲是公务员,那时的公务员家庭相当贫穷,年少时代的高寿康经历了一段没有鞋穿、整天穿着补丁*的日子。如此单纯的成长环境培养了他积极的人生观和价值观。
游戏哲学
  和其他年轻人一样,高寿康同样喜爱游戏,钟情于运动,中学时热爱球类,大学时迷上桥牌,进入雅芳后爱上网球,每个阶段都有不同的嗜好,但却有一样是共通的——就是他都在游戏和运动中秉承着认清责任的游戏哲学。
  足球作为一种需要团队精神的运动,让高寿康领悟到了“人生中有些事因为无法自由掌控,根本不能预知成功的可能。”因此,如果要让他在后卫和守门员两个球场位置中作出选择的话,他会毫不犹豫地选择后卫,因为担任后卫可以透过各种运球、过人的技巧攻城掠地,而守门员却只能面对两种结果:成功或失败,面对对方把球踢飞过来的那一刹那,只有挡得住和挡不住两种结果,无法运用任何策略。
  到了大学时代,他开始迷桥牌,因为他认为这种游戏既可以锻炼他的计划能力,还可以通过计划中的弹性,推演出各种可能性,从而制定出对策。
  进入雅芳后,网球成为高寿康最专注的游戏,他习惯打直球,策略上倾向于快、狠、准,这一游戏思路被广泛地应用于雅芳的策略制定当中。高寿康的解释是,作为一个每年背负数十亿元营业额与繁重决策的管理者,没有太多的时间让他慢慢摸索,快、狠、准是必要的作风。
人生难题
  对待游戏,他秉承的是认清责任的哲学,而对待人生难题,他则始终用解数学题的精神来破解。
  小学时带着“工程师”的梦想,一心想攻读工程类的学位,然而,大*考的意外失利却把高寿康送入了台湾淡江大学数学系,他称之为“有限选择下的选择”。联考的失意导致“工程师”梦的破灭,但这并没有让高寿康一蹶不振,反而,单纯的数字生活让他在淡江度过了快乐的大学时光。数学系的训练培养出他处事谨慎的态度,思维方式也变得较缜密。
  同样,在工作的选择上,高寿康也是充满着失意感——最不愿意从事业务员工作而一心想从事贸易工作的他毕业后找不到贸易类的工作,但却有不少业务员的工作机会向他招手,无奈之下,他选择了广告公司——一个他并不了解的行业开始了职业生涯。这似乎在考验着他的智慧。
  破解数学题的精神激励着他逆流而上。从最初分派到媒体部门工作,到转调去做市场调查,两年的广告公司生涯让高寿康尝到了基层工作的滋味,同时也让他像一块巨大的海绵一样,吸取到了广告业的知识财富,而两年中有一年半的时间是在当市场调查员的锻炼中度过的,这一经历为高寿康后来的职业道路奠定了很好的行销基础。
  他秉承着不拒绝任何一个学习机会的想法,快乐地享受着职业生涯第一个阶段——广告公司给他带来的乐趣,在全面地学习了广告公司知识之后,他决定迈向新的职业目标——行销生涯,他离开广告公司进入了辉瑞制药工作,随后又进入了吉时洋行担任产品经理。
  在此更为漫长的行销工作经历之中,高寿康多次选择了困难的任务,面对着极有可能出现的失败,他坚信这一个理念——“走自己铺的路”,并通过自己的努力顺利化解了危机。尤其是吉时洋行的八年,高寿康称之为“充满了汗水与泪水”的八年。这八年时间中积累下来的转型背景及对市场与产品的认识,为随后他进入完全陌生的直销领域,进入完全陌生的公司——雅芳打下了很扎实的基础。八年经验告诉高寿康:即使是认为很安心的生意,也要经常去观察,去了解对方的实际状况,包括认识他的家人、财务状况、平日的投资或是有无其他的事业等等。
  八年的工作让高寿康积累了丰富的行销经验和管理经验,具备了成为一名全面管理者的基本素质。就在吉时洋行的工作进入第八年,高寿康感觉自己有望在事业稳步前进之际,他却遭受了人生的第一个低潮——工作突然出现重大挫折,而此时又适逢遭遇父亲过世,高寿康面临着巨大的心理挑战,他在心里自己安慰自己,“不会更坏了吧!”
  人生的机遇总是起起落落,也许在你最失意的时候,正有一个机会在等待着你。恰巧此时,雅芳的工作机会出现了,高寿康毅然决然地做出了人生的一大决定。

做接班人


  高寿康1986年进入雅芳从事行销工作,随后,在雅芳美国总公司谋求实现台湾业务管理层本地化的背景下,他更是迎来了一个新的发展机会。
  那是1992年,雅芳总公司决定从台湾遴选一位本土的总经理,雅芳总部认为,这个人必须具备策略性思考,对美商的经营模式与文化要能掌握,在当时雅芳台湾总经理陈小梅的推荐下,高寿康经过考察成为了接班人,并开始了长达3年的准接班人的磨练。
  要当上一名专业经理人,除了工作历练所积累的经验外,还要具备更多的知识作后盾,在到达那个资格前,雅芳让高寿康进行跨部门任职,分别担任了行销处长和业务处长,每年,雅芳总部都会对高寿康的表现进行打分,然后再根据其不足,继续给予训练及测试,如果成绩不佳,就必须再加强训练,接班的时间也会顺延,直到合格为止。
  1995年,就在雅芳台湾总经理陈小梅被调往泰国任总经理之际,已经接受了三年准接班人训练的高寿康正式成为雅芳台湾总经理,成为台湾13年来第一位本土的总经理。


  高寿康在雅芳台湾工作12年,任职总经理三年,期间,他实施了一系列重大改革,做了两件雅芳全球之前从来没有做过的事——发展零售通路及雅芳菁英发展计划,这两大改革突破了雅芳全球固有的经营模式,把一度掉头向下的雅芳台湾重新带入了高增长的轨道,成为了雅芳区域经营的典范。

临危改革
  高寿康在雅芳的职业生涯充满着跌宕,而他通过自己出色的表现,一次又一次地化解了危机,并在危机中掌握了改革时机。
  第一次危机出现在他进入雅芳不到一个月,他当时的职衔是行销处经理,整个部门不到4个人,当时雅芳上下弥漫着一股低压的气氛,他突然有种危机感:“这家公司是不是要倒了!”
  后来了解到,他的感觉竟是有依据的,原来雅芳那时也的确正在做评估,考虑是否要把业绩一直不见起色的台湾分公司结束掉。
  就是在这样的气氛下,高寿康冷静地思考着雅芳台湾经营不成功的原因,并总结出三点:一是行销处设在菲律宾,决策速度太慢;其次是当时历任总经理均是由美国总公司指派,完全不了解台湾市场;三是产品力太弱。
  针对这些弱点,高寿康领导行销处在公司策略本地化的背景下,进行了锐利的改革。第一件事是先让行销自主权转移到台湾,建立属于台湾的行销体系;接下来,他对产品线进行了大幅整理,引入了大批适合台湾消费者的产品;随后,他调整了价格策略,将利润导向改为市场导向,提高公司产品在市场的整体竞争力。
  经过改变后的雅芳,业绩大幅增长,并促动了总部的改革——把菲律宾的行销中心撤掉,台湾市场的策略直接向香港的亚太中心报告,这一改革一直到了1990年。
  随后,高寿康继续把改革的力度加大,1990年,在关税降低的利好驱动下,雅芳把产品的价格进一步降低,大幅更新产品线,这一举措使得雅芳台湾的业绩成长达到了高峰,随后连续4年的增长率均维持在60%,那个阶段是雅芳台湾业绩成长的高峰期。
  在业绩高速增长,公司上下享受着喜悦的时候,另一场危机悄然而至,这促动了高寿康大刀阔斧地进行了雅芳台湾有史以来最大的一场改革。
上任危机

  那是1995年上半年,高寿康正式上任总经理伊始,从1990年起连续几年都保持60%高成长率的雅芳台湾业绩突然掉头向下,雅芳小姐的招募出现了停滞,订单大幅减少,高寿康觉得雅芳台湾危机四伏,最可怕的是,看到业绩停滞的现象,高寿康却毫无头绪,找不出原因。
  为了查找原因,高寿康花费了近半年的时间,期间,召集了全公司各部门中高级主管开会讨论,并动员了70多位经理级以上干部,从价格、通路、业务人员等各种可能的问题上讨论对策,最后订出了一些各级主管都觉得不可能达到的目标。
  为了完成目标,急躁万分的高寿康当时脾气和耐心都失去了正常,公司气氛大变,每天都开不完的会,员工经常挨骂,整个公司笼罩在一股低气压下。那一年的年终奖金更是从以往的三个月降为只有一个月。
  为此,高寿康自己及时进行了反省,并在年终会上公开向全体员工作了道歉。这一道歉感动了同仁,缓解了紧张气氛,同时也激励着同仁团结上进,公司业绩在随后的1996年开始得到扭转。当年营业额增长了30%。1997年和1998年,快速调整后的雅芳台湾重新走上了快速增长的轨道。
两大新政
  实现这一惊天大扭转的锐利武器是什么呢?这不能不提到高寿康在此期间实施的两大新政——零售通路开发与雅芳菁英计划。
  这是高寿康在危机中发现的重要机会。他称,“企业忙于应付问题时往往漠视机会,雅芳在解决危机的同时,却看到了机会。”
  他一直相信,企业不可能在市场上长久取得绝对优势,变动才是正常操作法则,为此雅芳台湾做了雅芳公司112年来第一次突破——开发零售通路。
  1995年起,高寿康决定将已经存在并具有零售本质的经营形态扩大,大规模进军零售市场,将零售划分为直营店、专柜、开架式等形态,并将零售市场的产品与直销市场的产品重新定位划分。
  初试牛刀,零售通路的成绩却出乎意料的好,为此,高寿康大胆推进了这一战略,经过三年的努力,到了1998年,来自该通路的年营业额已经接近2亿元台币,并带动雅芳台湾的营业额在1997年达到30亿元台币的高峰。
  业绩是最好的说服力,高寿康零售通路开发计划引起了总部及其它区域分公司的高度兴趣。一时,雅芳台湾成为雅芳的改革先锋和样板。
  在赞誉声面前,高寿康的改革并没有因此而停步,在零售通路开发计划初见成效之后,他又酝酿在雅芳台湾展开另一项震撼性的改革——雅芳菁英发展计划。这一计划在保持雅芳单层次直销的系统及制度不变的情况下,引入了多层次直销,这对于全球雅芳体系来说也是一个前所未有的突破。一时,来自公司内外的非议声出现了。
  非议声面前,高寿康没有停步,首先在一个区域开始试点,在取得成功后开始在台湾全省展开大规模的推广。实施仅仅2年,已有1000多位菁英加入,每年销售业绩占公司营业额20%之多。
  通过实施雅芳菁英发展计划,在企业本质维持不变的原则下,企业的成长策略获得了更多的空间,并使之与零售通路开发计划一道成为雅芳业绩再成长的最大利器。
鏖战内地
  1998年,在雅芳台湾实施了两大新政并取得巨大成功的高寿康被赋予了更大的责任——走马上任雅芳(中国)有限公司总裁,1999年,高寿康更是被提升为雅芳大中华区(包括中国大陆、台湾和香港)总裁及新加坡、韩国总裁。
  与台湾市场相比,中国大陆直销市场曲折得多,雅芳也因此经历了比台湾市场更多的波折,在高寿康的带领下,雅芳中国实施了比雅芳台湾更为大胆的改革,其中,零售通路开发计划是最大的亮点。
  雅芳中国自扎根内地以来,一直以单层次直销为经营模式,规范经营之余,销售业绩稳步增长,雅芳小姐也在公众中建立了良好的形象。然而,一场史无前例的风波给雅芳中国带来了严峻的挑战——1998年,中国全面禁止传销,一时间,社会流言四起,雅芳单层次直销的经营模式被很多人误解为传销,销售受到严重影响。尽管国家很快出台了措施,把雅芳等10家直销企业确定为转型企业,以店铺+推销员的经营方式继续经营,但整个直销业的销售还是一落千丈。
  刚刚走马上任的高寿康对形势进行了分析,并作出决策——在转型期内快速发展零售通路,迅速提升雅芳的销售量。这一决定彻底“颠覆”了雅芳全球单层次直销的经营模式,因此在当时引起了不少争议。
  高寿康没有对外界作太多的解释,而是埋头苦干,把雅芳台湾实施零售通路计划的经验引入雅芳中国,因为他一直相信改革需要做了再说,而且业绩是最好的解释。
  很快,高寿康的改革出现了成效,雅芳中国一举扭转了1998年业绩大幅下降的严峻形势。专柜和专卖店的销售业绩开始凸现,成为了当时雅芳中国的销售重点,雅芳专卖店的数量由最初的零,迅速提升到1998年底的400家,并在随后短短6年时间内进一步大幅提升,至今已有6000家,由专柜和专卖店销售出去的雅芳产品的比例由0%变成100%,雅芳完全转型为一家走零售通路的公司,2003年销售额达到24亿元人民币。
  这一转变的力度之大远远超过了雅芳台湾当时引入零售通路计划,因为雅芳台湾零售通路占总营业额的比例最高才5%,而单层次直销的比例仍然高达95%。而雅芳中国则由零开始,一直上升至100%。由此,雅芳中国被称之为中国转型最成功的直销企业之一。
  高寿康相信,雅芳中国的成功的关键在于,危机出现之前做好了准备,而非心存侥幸。因此,当1998年传销在大陆被禁止、店铺+推销员的新模式成为直销企业的新选择时,雅芳快速走上了发展零售通路的道路。在快速发展专卖店和专柜的背景下,高寿康新的部署则是三年后店铺增长到一定数量时对店铺质量进行调整。果然,到了三年后,当雅芳的专柜和专卖店发展到一定数量时,保持店铺的经营质量成为了业务增长的“瓶颈”,而由于事前已经作了周详的计划,一整套系统的监管机制帮助雅芳顺利前行。
  “没有碰到瓶颈之前,率先作一些改变,在困难真正出现时,自己就会很从容。而很多公司在困难出现时才去想办法,在发展时机上就和雅芳差了3-5年。”高寿康一直提醒自己要保持警惕。
众所周知,2004年底,中国直销立法将完成,直销业将重新对内外资开放。高寿康认为,在直销开放真正来临之前,及时做好规划和准备是非常关键的。以前,雅芳根据国家给予的“店铺+推销员”的政策,大力开发了店铺的销售,并取得了巨大的成功。现在,随着形势的发展,雅芳将逐步拓展推销员的业务,以形成“店铺+推销员”两大拳头。对未来这两方面业务的比重,尽管还没有十分准确的预测,但毫无疑问的是,高寿康将以其前瞻性的领导,将雅芳带入美好的未来。
  他就是这样的人——他并不认为自己有多高明,只是自己做了充足的准备而已。因此,无论国家政策怎样变化,高寿康领导下的雅芳都会秉承“打有准备的仗”的理念,提前规划好未来,以便在变化真正来临之时应对自如。
  高寿康凭借着卓越的管理能力把雅芳中国带入了高速的发展轨道,作为雅芳中国总部的广州市更是其中的最大受益者。
纳税大户
  1990年1月23日,雅芳投资2795万美元,与广州化妆品厂(1996年12月31日中方股东由美晨股份有限公司吸收合并)合资成立“中美合资?广州雅芳有限公司”。1990年11月14日,雅芳在中国正式投产,雅芳在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司也开始了雅芳在中国的首次业务。
  1996年,雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业,采取批发、零售方式销售产品;同年9月,对外经济贸易部批准,雅芳采取店铺销售并雇用推销员的体制销售产品。1998年11月,雅芳投资4300万美元,在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。1999年5月,广州雅芳有限公司更名为雅芳(中国)有限公司。1999年,雅芳第一个产品专卖店在广州建立,2002年,雅芳第一批概念店在广州、上海、北京三地落成。
  雅芳中国的销售业绩一直快速增长,高寿康上任的第一年,雅芳中国受到政府禁止传销的政策影响,销售额一下子由1997年的6亿元人民币大幅下降为3亿元人民币。但经过高寿康上任后引入零售通路计划,并引入了更多新的产品,雅芳中国的销售开始恢复,从1999年开始到2001年,雅芳中国连续三年保持40%以上的增长幅度;2002年销售额达到了12亿元人民币,是1997年转型前的2倍,2003年更达到24亿元人民币,创下历史新高。
  雅芳中国销售额的快速增长给广州市带来了丰厚的税收收入,近5年,雅芳给广州市贡献了约6个多亿纳税额,雅芳也因此成为广州有名的纳税大户。
热心公益
  在雅芳中国事业高速发展的同时,高寿康也坚持回报社会。他把百年雅芳“取之于社会,回馈于社会”和“关爱女性”的传统不断引入中国。广州作为雅芳中国的总部,是众多公益项目的受益地。
  2000年底,高寿康代表雅芳率先捐资11万元人民币,用于广州市重症儿童救治基金的创建。
  2001年7月,高寿康把创办于1992年的“雅芳全球妇女健康基金会”引入中国,为中国乳腺癌的早期发现和宣传教育提供资助。在2001年至2004年期间,雅芳先后多次在广州市与市总工会联合举办以“远离乳癌,健康一生”为主题的义卖公益活动,并将全部筹款捐赠广州市济难基金会,帮助广州、从化、增城等23个区、县级市、产业和直属单位下属基层13000多名困难企业女职工、贫困山区妇女开展妇科检查、红外线乳腺检查以及宣传教育等活动。
  2001年11月,高寿康代表雅芳向广州女子学院捐款10万元人民币,用于学院设立奖学基金;
  2002年12月,高寿康代表雅芳向广州市第四届教育基金会捐款10万元人民币,支持广州教育事业;
  2003年,当广州成为非典重灾区的困难时期,高寿康率先发动雅芳全体员工捐款、捐物,他指挥雅芳全国74家分公司向包括广州在内的重灾区捐赠了价值200万元人民币的抗“非典”物品。在“非典”之后,他还特别向广州时呼吸疾病科研所捐赠人民币10万元,用于疾病预防的科研工作。
  2003年10月,高寿康代表雅芳向广州市慈善总会捐赠人民币10万元;
  2004年8月,高寿康还为从化市鳌头镇龙潭村扶贫捐款10万元,用于建文化中心。
  据不完全统计,雅芳为中国部分贫苦地区的特困女性及重症残疾儿童总共捐赠款项1500多万元人民币。在向广东省广州市捐款近500万元中,有捐给广州市济难基金会225万元;广东省、广州市妇联妇女基金会70多万元。另外,向全国妇联共捐赠款170万元人民币,向中华慈善总会捐赠200万元人民币。
  广州市人民政府于2002年授予雅芳(中国)有限公司“羊城公德公益百星”之“扶贫济危之星”荣誉称号。雅芳还被称为“妇女之友”、“儿童之友”、“女职工之友”。
  高寿康本人先后被广州市妇女儿童工作委员会、广州市儿童福利会、广州总工会授予“儿童之友”、“名誉会长”、“扶弱助残,善举可嘉”等荣誉称号。
献计广州
  除了在税收上和公益上对广州做出众多贡献之外,高寿康本人对广州的发展也十分关心,并提出了很多真知灼见。1998年起,他开始担任雅芳大中华区总裁,并常驻广州。对于广州的变化,他感触甚多。
  居住在广州6年之久,他对广州的印象是气候宜人,而且包容度很大,很适宜居住和事业发展。 他非常留意广州城市建设的变化,他感触最深的是广州的交通建设突飞猛进,很好地解决了城市拥堵的难题。经常往来京沪穗三地的他,比较北京、上海和广州三个国际性大都市的交通状况后总结,广州的交通问题解决得比较好。另外,他坦言,1998年刚来广州的时候,广州几乎没有“绿色”,市容市貌差强人意,但这几年变化很大,城市绿地快速增加,城市面貌大为改善,他认为广州人应该为住在这样不断发展完善的城市而自豪。在当选广州市荣誉市民之后,他希望自己“能做一个表率”,带动更多的广州人增强荣誉感。因为他相信广州还会变得更好。
  当然,关心广州一草一木和一举一动的高寿康也对广州的发展提出了中肯的意见,就是治安状况必须得到进一步的改善,只有为投资者和市民创造更为安全的环境,这样才能进一步让更多的人感觉住在广州市一件很有荣誉的事情。
  高寿康表示,对于被授予广州市荣誉市民的称号,他感到很自豪,也很光荣,但他觉得,这个荣誉是属于雅芳同仁的。随着雅芳事业的进一步发展,他将推动雅芳总部进一步扩大在广州市的投资,把广州作为雅芳全球的一个重要支点。目前,雅芳在广州市的投资已经超过1亿美元。
  作为一名台湾人,除了尽自己全力为企业谋利润,为家庭谋幸福,为社会谋公益之外,高寿康还怀着一颗拳拳的爱国心,他对于祖国统一的渴望之情让人感动。
期盼统一
  高寿康认为,中国大陆和台湾的统一无疑是众望所归的,实际上,两岸在经济上已经统一了,而目前在*上不能实现统一,完全是因为那一小撮*家为了自己的利益,故意分化台湾和大陆的关系。
  他这样看待*:如果大陆和台湾实现统一,那肯定是1+1>2的事情,然而如果1-1的话,则会<0。
  他动情地说,目前居住在祖国大陆的台湾人已经超过100万人了,以他自己的朋友为例,十有六七在大陆有生意,经常会往来海峡两岸,他们大多数都在大陆生活得很愉快,对祖国大陆怀有浓厚感情,他们都是渴望统一的。
  他建议,台湾人民对大陆怀有深厚的感情,但也很容易被误导,大陆方面需要和台湾人民作更多的沟通,多宣传一些台湾人在大陆成功和安居乐业的例子,这样双方的误解就会少很多。“在雅芳,就有好几位台湾人娶了中国大陆太太或嫁了中国老公,都生活得很幸福。台湾人在中国大陆生活没有受任何的歧视或者排斥,都很乐享现在的生活。”
重视家庭

  高寿康获得了事业的成功,但他并不认为事业成功就是真正的成功,他对成功有着自己独特的看法。他明确表示,自己对家庭的重视胜过对工作的成就感,能经营好一个健全和乐的家庭,是他对成功所给予的真正定义。
  如果让他对事业、健康和家庭排序的话,年轻时代的他肯定会把事业摆第一,但经历了双亲去世的悲痛后,他认定,健康是第一位的,而家庭是第二位的。他的信条是,事业固然重要,但毕竟它只是人生过程中一段有限的生命,一个人更重要的应该是家庭和健康,其中,健康最重要,有健康的身体才有精力去照顾家庭。
  为此,尽管现在已经50多岁了,工作繁重之余还需要经常奔走两岸三地,但他还是坚持挤出时间运动。网球是他最喜欢的运动项目,偶尔也会打打高尔夫。

  高寿康与妻子的感情非常好,他现在常驻广州,妻子经常往来广州、台北两地,照顾他和子女。而高寿康也会抽出时间回台北陪伴家人。“我的事业生涯是与家人一起成长的。”高寿康眼里闪动着温情。


上一篇 钟彬娴

下一篇 叶靖慧

网友评论全部评论(0)
匿名