康宝莱营养俱乐部

墨西哥市场肥胖率

2004年营养俱乐部在墨西哥的兴起与当地高比例的肥胖人群有着直接关系。
在现代化进程中，不少墨西哥人放弃了玉米等传统健康食物，沉迷于高热量高脂肪的食品和高含糖量的软饮料。长期不合理的饮食促使人们体型发胖，并由此引发了糖尿病、心血管病等疾病。不得已，人们开始注重健康饮食。
在减重这一社会普遍需求的影响下，墨西哥大型超市货架的显著位置，都摆放着高纤维、高蛋白、低脂肪、低热量的食品。同样主打这一理念的康宝莱核心减肥产品——蛋白混合饮料，却无意间在当地盛行的家庭聚会中推广开来。
大量没有工作的墨西哥妇女是家庭聚会的主角，她们空闲时间多，习惯和喜欢早上起床后，与邻居围坐在一起喝咖啡、聊天。康宝莱经销商的家里出现了这样一幅画面：主人打开一罐奶昔，冲成一杯杯，分给客人，大家一起享用、聊天。
这实际上是以俱乐部聚会的形式，将产品化整为零地销售出去。康宝莱将其定义为Herbalife Nutrition Club，中文名即康宝莱营养俱乐部。5年时间里，凭借于扎根当地社会文化，以及大量家庭妇女的自觉推广，营养俱乐部发展了3万家门店，墨西哥也因此一跃成为康宝莱全球数一数二的市场。
营养俱乐部在墨西哥市场取得巨大成功后，又进入南美洲西班牙语系国家，取得了不错的发展。在良好势头的带动下，康宝莱美国总部希望将这一模式推广至全球范围，各地开花。时任康宝莱大中华区总裁的钱港基，曾被美国总部多次邀请前往墨西哥市场考察，“从加入康宝莱的第一天，美国总部就有在大陆推广营养俱乐部的想法。”
“处于热带的墨西哥，随意搭起的棚子都可以成为大家聚集的场所。相比国外，国内也没有宽敞的独立居住地，必须开店铺做零售，这意味着需要办好工商审批、卫生防疫等文件。更特殊的一点可能在于，和墨西哥人不同，中国人没有和陌生人围坐聊天的文化习惯。”经过考察，钱港基认为这种模式并不符合国内市场社会文化环境。
彼时，中国市场所处的发展阶段可能也是钱港基拒绝复制这一模式的原因。1989年，康宝莱就已进入了墨西哥市场，市场发展得较为成熟。而2005年，康宝莱才正式进入中国市场，市场处于筹备起步阶段，团队正专注扩充业绩、开发市场，店铺在这个阶段出现会给经销商带来很大负担。
在多种因素下，尽管美国总部不断施压，但钱港基以“经销商不同意”这一理由婉拒了美国总部开设营养俱乐部的要求。直到2007年底，钱港基离开康宝莱时，中国区管理层都没有正式推广营养俱乐部模式。

台湾与大陆市场价格对比

2007年人均GDP

尽管康宝莱（中国）没有向下推行营养俱乐部，但这一模式在海外多个市场的盛行还是引起了康宝莱经销商的注意。
“有些经销商的上级曾生活在美国拉美裔人聚集的地方，这一区域营养俱乐部发展得不错，受上级影响，他们也看好这种模式。”钱港基透露。这种情况下，前期大陆市场已有美籍华人经销商试水建立营养俱乐部。
对于经销商的种种试水行为，康宝莱（中国）持中立态度。但前期试水由于不能适应中国市场的发展，几乎均以失败告终。
经销商周小萍却带来了例外。
2007年，远嫁台湾后回到故乡温州发展事业的周小萍将营养俱乐部模式从台湾带到大陆。彼时，台湾市场已将营养俱乐部模式演变成扎根社区、服务周边居民的营养早餐店，出现了很多以系统命名的店铺，比如“21世纪营养早餐”“乐活营养早餐店”等，给营养俱乐部赋予了中国特色，发展形势良好。
大陆市场与台湾市场有着很高的相似度，台湾营养早餐店经验的引入成为大陆市场再度试水成功的重要原因。
远嫁台湾前，周小萍就是温州当地小有名气的企业家，其带回来的康宝莱营养俱乐部模式也受到了广泛关注。在传统生意磨砺多年的周小萍很懂营销造势，每开一个店都要通过发传单进行半个月的宣传，让附近的社区居民知道开了这样一家特殊的店：产品是价值三四十元的“三杯水”减肥套餐，第一杯，是净化肠胃的纤维素或芦荟汁；第二杯，是均衡和补充营养的营养奶昔；第三杯，是起运动代谢功能的草本茶。
“很多店门口都有人排队等候，特别是早上7点到9点多，来一批吃完了，再进一批。你还会看到有人拿着大水壶在门口等。”早年在温州经营营养早餐店的唐小姐说，“温州市下面诸多区县居民的经济基础也很好，营养早餐店一下子就在温州各地铺开。”
凭借着营养早餐店的发展，温州市场的业绩也迅速提升。2008年10月，康宝莱（中国）关注到了温州市场业绩的变化，联系到温州分公司，分公司汇报了具体情况。温州营养早餐店的兴起引起了中国管理层的重视，中国区和美国管理层相关人员纷纷来温州考察。这给了康宝莱总部和中国区很大的惊喜，认为它的出现可能会给康宝莱中国市场的发展带来质的转变。

李延亮

2006年到2007年是康宝莱（中国）业绩高速发展的两年。“但当时不少康宝莱人采用低价销售的方式来拉动业绩。或通过个人包装吸引传统人士以投资的心态加入，然后用几十万和上百万资金来进行大单操作。”曾担任过康宝莱分公司经理的李先生说。
大单操作与康宝莱的严格制度有着联系。“成为一名合格经销商的业绩需要达到4.8万元；成为经理，个人业绩要达到6万元，考核部门业绩要达到20万元；成为销售总监，个人业绩要达到3万元，考核部门业绩要达到80万元；成为大使，个人业绩要达到2.5万元，考核部门业绩要达到200万元。所有的业绩都必须持续达成3个月，很多人在后期差一点就选择自己花钱充业绩。”李先生解释。
大单操作下，康宝莱在华市场业绩实现快速增长。有关资料显示，2004年康宝莱试水的销售额仅为1700万元，2008年业绩已超过13亿元。在高速增长的背后，不少经销商因大单操作背负着巨大的囤货压力，这给中国市场的稳定和长远发展埋下隐患。
此时，早餐店在温州的成功，让中国管理层眼前一亮：通过开设营养早餐店，可以解决产品零售导向不足，活跃率长期低下的问题。
2007年底，钱港基离开康宝莱，曾历任康宝莱中国华东华中区总监、北方区销售总监、中国销售副总裁的李延亮出任康宝莱中国区总经理。在考察温州市场后，出于美国总部的要求以及中国市场的实际需要，李延亮决定在中国大陆推行营养俱乐部模式，开始在温州、上海、青岛等地试水营养早餐店。
与台湾市场一样，大陆市场延续了早餐店形式。店铺围绕社区分布，为居民服务。康宝莱（中国）规定营养早餐店全国统一零售价为48元“三杯水”。根据前期的试水情况，决定会员价按照不同地区的消费水平分为每30餐1280元、1080元和880元。比如重庆属于二级市场，平均每餐36元。
全国各地营养早餐店延续了温州市场发传单的宣传方式。康宝莱（中国）“马上减肥，办法问我”的宣传标语出现在了早餐店的显眼位置，店主们也随身佩戴着带有该字样的胸牌。但公司也规定，营养俱乐部的门头不能出现康宝莱中英文字样和企业LOGO，以规避企业风险。
为吸引消费者，康宝莱推出经营卡和消费卡为一体的会员制度。顾客花费100元购买资料，即可成为经销商。对于这一政策的推出，李先生说，“美国总部考核中国区不仅看业绩，还看会员数，即经销商数量。前期市场推大单，业绩发展快，但会员数量相对较少。营养早餐店推二卡合一制度，旨在解决这一问题。”