宝健十五年

浏览次数：13357次 更新时间：2012-08-29

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“道可道，非常道；名可名，非常名。”中国道家始祖老子用这句话开启的《道德经》，全面树立了中国人无为而治、道法自然的朴素哲学。
宝健LOGO
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 在命途多舛的中国直销业，行业鱼龙混杂，企业各显神通，李道也通过自己对直销的理解演绎出一场中国直销的“非常道”，缔造了宝健15年来低调而神秘的发展之路。

2011年4月29日，这是宝健（中国）正式运营15年的日子；2011年5月7日，宝健（中国）将在北京召开有七八千人参加的十五周年庆典大会。

《中国直销杂志》通过几个月的采访——有曾经在宝健工作过或合作过的人，有宝健公司的员工或代理商，也有宝健（中国）总裁李道本人，试图在这个非常特别的时刻，为广大业界人士尽

量揭开这个中国直销史上最低调企业的神秘面纱。

之所以选择解密，因为我们相信正式步入中国直销“10亿俱乐部”的宝健（中国）公司和代理商们，已经有了足够的自信迎接新未来，不需要再特别坚持低调和神秘。

北京地铁亦庄线在同济南路站拐了一个弯，这个弯的西面不远处就是气派的宝健亚太区营运总部。在这片光鲜靓丽的背后，实际上是一个无比低调的宝健（中国）。

在波澜起伏的中国直销业，我们很难想起“宝健”这两个字，虽然它在这个行业已经安安稳稳地存在了15年。

曾经，宝健（中国）一直是离北京皇城根最近的一家直销企业，十几年来一直掩映在西长安街延长线上京西宾馆旁的树荫之下，毫不起眼。任中国直销10多年的风云变幻，它自岿然不动，似乎有点“大隐隐于市”的味道。

 低调，是宝健的生存方式，也是宝健总裁李道的生存之道。

宝健的过于低调曾让人很难理解，因为这个行业似乎特别需要张扬、魅力和影响力，而宝健从来都只是固守自己的圈子，闭门苦练内功。

低调的好处是少惹麻烦。最终，宝健（中国）以继雅芳后外资第二批的身份率先获得直销经营许可证。显然，“低调”成为政府评价企业的一大砝码，功不可没。

宝健的低调远不止于对“树大招风”的回避，实际上也更多地取决于其对市场现实的精确掌握。一位前宝健人何鸣向记者谈到：“李道很清楚宝健的状况，也清楚当前直销的格局。安利等外资企业的优势已经十分稳固，宝健也不可能通过革新来改变这一局面。相较于基础薄弱，大刀阔斧的直销新贵，宝健这样基业稳固的企业缺乏打天下的动力。维持现状，慢步前行才是宝健的生存之道。”

“也正因如此，宝健才会在业界一直保持着一种朦胧的存在感，既不要被遗忘，也不要被注目。”何鸣谈到。

所以，我们看到，随着宝健于2008年搬进新的亚太运营总部，似乎感觉开始高调了起来，有不少的新闻见诸报端。但仔细一看，大家又会明白，其实宝健的神秘感一点也没有减少。

宝健的报道仅限于投资、纳税、旅游及慈善公益事业，可以想象，宝健已经在着手企业的品牌建设之路。李道也随之更频繁地进入人们的视野，甚至不乏一些重量级媒体的采访，但内容也多半四平八稳，客套而抽象。可以看出来，宝健试图通过重量级的大众媒体，打造一个在北京保健品行业极有分量、纳税踊跃、勇于承担社会责任并积极为中国企业赢来国际影响的企业形象。

“宝健为什么能够那样低调地存在？因为宝健从不招惹别人，不和人比，连直销商都和其他公司的直销商不相往来。因此没有战友，更没有敌人。”何鸣对宝健的低调存在如此定调。

业绩的透露对于所有业绩增长并不出众的直销企业都是一大纠结：说低了，直销商没有士气不说，对外更没有吸引力；说高了，那税务可能要来找麻烦了。

宝健的选择是不说，这也许是宝健公司坚持低调和神秘的重要原因之一。

“低调”是直销界内的一个热门词汇，也延伸出了多种理解。例如，可指立法时代后的灰色企业的生存态度，成功企业表达谦逊的一种方式，甚至一家业绩惨淡的企业也可以将这种低迷委婉地表达为“低调”。总之，低调是一个很百搭的词汇，也逐渐成为一个无意义的口头语。

不过，低调在宝健并非虚词。“宝健很少成为行业关注的焦点。”一位业界人士表示。然而，宝健的低调不是低迷的托词，更不同于灰色企业的尴尬，当然，也谈不上谦逊。

宝健曾经并不值得骄傲。据一位前宝健员工介绍，宝健真正的崛起是在中国直销业普遍回暖的2003年，“当年北京宝健的销售额同比上年翻了一番，达到了6亿元人民币，从而才实现企业
规模化。”在经历了更名、建厂和拿牌的一系列动作后，宝健才在众多的利好中一路高歌。到2009年，宝健的销售业绩终于逼近10亿大关；2010年，宝健公司业绩正式达到10亿元，终于跻身中国直销“10亿俱乐部”。

从以上业绩水平来看，宝健公司一直宣称的“每年业绩保持30~40%的增长”的说法似乎找不到相应的支撑。从2003年的6亿到2010年的10亿，对于中国主流直销企业来说，这样的增长并非很可观。这也许就是宝健低调所必须付出的成长代价。

当然，当本刊记者就该业绩向宝健公司进行确认时，宝健公司保持了一贯的沉默。

据悉，宝健公司目前主要的市场在北方，南方*区域甚至没有建立分支机构。本刊记者在最初联系采访的时候，宝健公司相关人员就曾经明确表示：“宝健在成都还没有分公司。”但在后来的采访中，宝健相关人员又表示成都的分支机构正在建立，“今年的市场重心将是开拓长江以南市场。”

根据宝健官方资料显示，至今为止宝健（中国）成立了500多家生活馆，累计投资1.2亿元，给10万人带来了就业机会，给4000人带来了创业机会。

宝健总裁李道对本刊记者阐述了宝健（中国）未来在行业的目标：“我们的设想是做这个领域里面最好的公司，也就是在以满足一定层次人群的专业健康需求的领域做到第一。在全世界比较完善的行业里，没有一家企业的占有率会超过5%，我们希望我们能在自己的这个领域达到这个数字。”

在普遍崇拜管理扁平化的今天，李道对于细节的执着让人很不理解，但又无法改变。

尽管李道已经成为一名成功的企业家，但他却特别节俭，从不铺张浪费。据悉，这与李道的成长经历有关。

“很多直销人看见公开场合的李道衣着光鲜，拿着美国国籍，创办了这么大一家企业，都以为他特别有来头，其实不然。”何鸣表示，李道小时候家境并不是特别优越，“一家人吃饺子，他母亲也总把好的饺子留给他。李道跟大家谈起幼年的事，也都是语带唏嘘。穷人的孩子早当家嘛，李道有今天，都是他自己拼出来的。不过，小时候那段经历对他影响很大。”

李道的节俭在日常工作中就能得到体现，在何鸣记忆里，有两件事让他印象深刻。

“李道与员工吃饭特别节约，说得难听点，就有点抠门。”何鸣以一次请分公司经理吃饭为例，“几位分公司经理来总部，李道做东，领着他们去大排档吃刷羊肉，七、八个人就花了100多块钱。要知道这可是在北京！”

第二件事则是在宝健公司内部都特别有名的“厕所有纸”事件。在2007年以前，宝健公司办公室的厕所内没有厕纸。据说是担心放在厕所里的纸被外来人员拿走，造成不必要的浪费。厕所里面没纸虽说不是什么大事，不过，对于宝健这样一家大公司，还是以“人性化”著称的外资企业，“厕所没纸”也不是一件光荣的事。无论是从维护企业形象出发，还是自身需要，
中层领导与员工都建议*购买厕纸。后来，这一要求得到批复。据悉，该事件被宝健内部员工评为，2007年宝健十大事件之一，即“厕所有纸”。

“李道受台资企业的影响较多，很重视成本控制。”何鸣认为，李道还有一个习惯，就是事必躬亲，“就如在厕所里摆放厕纸，就是得到他的签字才得以实施的。这也不奇怪，他这人特别注重细节，又节约习惯了，做事自然喜欢亲力亲为。”

从大项目的实施，到日常的文件审批，再小到购买文具用品，李道都要一一过目。虽然在外人看来这样很累，但李道精力旺盛，却也不以为然。“你也不得不佩服他这人，精力好，还特聪明。”何鸣感叹道。

在宝健发展壮大以后，原先的办公地点已不再适应企业发展，宝健在2004年投资兴建生产基地。李道亲自参与厂房的设计与装修，因为“他觉得自己参与的事，才能放心”。为了节约成本，李道还亲自跑到装饰城购买装修材料。几番折腾下来，李道都成了半个装修专家。

何鸣认为，李道就是宝健公司的绝对权威，其他人似乎都无关紧要。

但正因为李道的权威和对细节深度掌控，一方面让企业得到了应有的发展，另一方面也制约了宝健公司的进一步突破。

有接受采访的某位前宝健人笑称：“李总口中的‘董事会’就像中国流行的‘有关部门’一样，神秘、强大而又无处不在，成为关键时刻支持他决定的坚定力量。”
他认为，因为宝健公司李道的个人色彩过于浓重，李道才会刻意去维持一个“董事会”的存在，以减少对他个人独断的质疑。

在外人眼里，宝健总裁李道、副总裁蔡尚荣、副总裁吴学诚是带动宝健发展的“三驾马车”，这个“铁三角”十多年来雷打不动。中国企业素有“能共苦，不能同甘”的*病，甚至亲兄弟都很难例外，但宝健却成为业界榜样。

很多人不知道的是，宝健“三巨头”其实都出自仙妮蕾德，甚至包括已经退休的李道特别助理戴国光。

宝健（中国）副总裁蔡尚荣是马来西亚人，负责直销事务，据悉曾经是仙妮蕾德马来西亚公司的管理人员，和如今的完美（中国）总裁胡瑞连是从小玩到大的朋友。

宝健（中国）副总裁吴学诚是山东人，后到韩国淘金，从抄写文件发展成为仙妮蕾德在韩顶级直销商，并随李道一起回到中国开创了宝健事业。有宝健人称：“他就像国企里面的党委书记，负责对外事务。”

台湾人戴国光曾经是总裁李道的特别助理，据说在仙妮蕾德时曾经担任过李道的上司。他的工作是为李道应付一系列的杂事，或者是把李道的想法变成最终的文字，或者付诸实施。2007年，戴国光成为第一个在宝健正式退休的员工，也算是功德*。

虽然看起来是“三驾马车”推动了宝健的发展，但那也许是以前，现在，宝健几乎所有的声音都出自李道之口。事实上，据何鸣介绍，吴学诚与蔡尚荣并非平庸之人，“吴学诚在仙妮蕾德的时候，就积累了丰富的市场经验。这个人很有能力，非常了解直销市场，而且很会为人处事，在公司内也很受员工尊敬。蔡尚融很聪明，善于审时度势。不过，李道事必躬亲，他们的作用就要打折扣。”

也不是没人来拉他们入伙，李道表示，是相似的价值观将他们紧紧绑在了一起。他表示，对此，吴学诚总喜欢说的一句话就是“道不同不相为谋”，而蔡尚荣会觉得“和李总一起工作会觉得比较安心”。

宝健高层的稳定，也在于每个人对自己的定位都非常明确，而且心态非常好。据悉，吴学诚经常给下面人说，“李道是老板，他的光环我们绝不能去挡。”

有宝健人告诉记者，副总裁蔡尚荣即将退休，不知道缺了一角的宝健高管层有没有合适的替补。

“李道确实很有才华，责任心很强，做的决定也大多合情合理，但很多事不需要一位企业老总亲自来过问。作为企业领导，应该抓大放小，这才是上策。”何鸣同时指出，李道势必躬亲的做事方式不但限制了下属的发挥，也造成了宝健公司在人才贮备上存在不足。

在人才选拔上，宝健主要依靠内部培养，外部引进的人才相对较少。“内部培养的人才忠诚度较高，也不会像外来人因为文化理念的差异，导致水土不服或是内耗。”何鸣表示，在宝健公司中层管理人员大多也是公司内部提拔的，公司对于员工表现也有一系列的评估标准，“不过具体执行过程中则存在差异。”

何鸣觉得宝健还是一个非常具有人情味的公司，对于表现不好的员工通常采用轮岗制，“如果你在市场部的表现不佳，则可能将你调换到其他部门，裁员的情况较为少见。”轮岗制的好处是可以借由岗位的更换，充分挖掘员工潜力，控制人事成本，维护企业稳定。不过硬币的另一面是，轮岗制也容易造成人事僵化，潜力难以挖掘。

“在吸引人才方面，宝健做得不够成功。优秀的人才需要的是施展才能的空间，但李道的事必躬亲，不放权的行事作风，让优秀的人才很难呆下去。”何鸣表示，宝健也常出现“蜀中无大将，廖化为先锋”的情形。例如，一次公司发生人事变动，市场总监位置空缺，公司将负责仓储的主管调任到市场部。甚至，在面临人才荒的时候，李道还出现过总经理、市场总监、销售总监三个职务一肩挑的情况。

何鸣认为，宝健在人才上的保守与被动，并不一定是李道不能容人，也许只是宝健公司独特的生存方式。

“宝健有自己的一套管理方式，不像国企那样死板，也不像外企那样绝对规范。很多外面的人进去了会感觉到，这里似乎可以改进一下，那里似乎也可以规范一下。但事实上，宝健的老大们早已配合得很默契，所以外人很难融入。”何鸣认为，正是这样才造成宝健的一个非常奇怪的现象，“高层很稳定，中层换人却如过江之鲫。”

一方面是个人能力无法充分施展，上升到一定程度又会碰到了玻璃屋顶；另一方面，在李道的精打细算下，众多打工者无法实现自己预期的收入增长。

但对于人才泛滥的北京来说，这不是宝健的大问题，只要决策层不出问题，经销商不出问题，执行层只是代言人。

李道对自己大事小事一把抓有自己的解释。他对记者表示：“可能因为自己30岁就当总裁，对大家的期望就会比较高，有时候会觉得某些员工的进步还不太明显。当然，现在我的眼光有些改变了，可能是年纪大了，我更愿意以长辈的眼光去看待他们，觉得有的人做事还不错，有些进步了。之前十多年我是严格去要求他们，今后我想可能是鼓励会慢慢比较多。”

在本刊近几年统计中国直销业的关键词的时候，总绕不开“跳槽”这一个。但宝健似乎游离于中国直销的喧嚣之外，我们不但很难听到源于宝健公司的高层变动，甚至宝健公司的代理商队伍也很少与其他直销公司有过多交集。

“宝健经销商大多由中老年人构成，退休的老太太和老大爷特别多。”一位曾经的宝健管理层表示，独特的经销商群体也形成了宝健独特的经营现状，“这些人与普通的直销人不同，他们拿着退休金来做宝健，在投入上难以比肩持投资心态的直销人，他们更多的是因为关注自身的健康而选用宝健的产品。在消费产品的同时，顺带做市场，业绩好的时候还可以享受舒适的旅游，大多数人并不指望通过宝健发财。”

因此，这种以消费为基础的直销队伍，很难指望一群年迈之人在市场上冲锋陷阵，忘情拼搏，他们没有这样的精力，也没有这样的必要。据该人士透露，宝健顶级经销商的收入相比其他企业顶级经销商要少很多，“最顶级的经销商年收入大约也就两三百万元。”

据称，宝健目前有4位全国总代理级别的直销商，号称宝健的“四大天王”。该人士表示：“他们均已年龄不小，最大的有70多岁，见面给人的是国企老干部的形象。虽然精神状态尚好，但是跟外面的年轻人相比，看起来专业度就有些不够。”

本刊记者在参与宝健相关会议的时候也注意到，宝健高级精英的分享主要体现在对个人收入的提高，以及对企业慈善的宣扬上，相对来说比较传统。而就李道来讲，他直截了当地表现出对直销队伍系统化运作的不屑一顾，“那么多人聚集在一起就是玩的集资分账的游戏，不是卖东西！”

上述前宝健管理人员还认为，在信息流通上，宝健经销商相对蔽塞，“宝健在企业文化与内部宣传上做得很好，强调健康、生活品质等符合中老年人心理需求的理念。再加上老年人对互联网的低使用率，使得大多数经销商对宝健以外的直销企业并不了解，处在一个相对独立和封闭的环境中。”

老年化的群体使得宝健规模化之后，发展也陷入了“老年化”僵局。在经营上趋于保守，这便是宝健保持低调缓慢增长的原因所在。

“李道曾思考过变革，但最终变为小敲小闹的调整。因为李道知道，大改变必然引发大震荡，风险过高。”该人士分析，“在相对封闭的环境里，宝健目前的运营不会出现大问题。但如果变为开放，比如：吸纳能力很强的经理人或是系统加盟，那么必将引入新的理念，将颠覆之前营造的一切，而这样的后果是灾难性的。”

正因为这样，宝健和其他直销公司专业团队运作的直销人几乎没有交集，互相的流动可能非常小，保持了自身稳定的同时，也限制了外来团队文化的入侵。

要讨论宝健（中国）15年生存之道的源头，那就不得不提到总裁李道。他的身份、背景、经历和商业感悟，铸就了今天宝健的“非常道”。

对于中国直销人来说，宝健（中国）总裁李道是个非常神秘的人，甚至很多宝健的中层员工也不清楚他的真实履历。

出生于新加坡，拥有美国国籍，以香港商人的身份，在中国大陆成就了自己的事业——这就是本刊记者多方统计到的宝健（中国）总裁李道让人眼花缭乱的身份写照。

曾经习惯于被称为Jason的李道已经越来越认识到自己中文名字与商业社会的某种联系，随着在中国进一步落地生根，大大的书法“道”字挂上了他办公室的墙壁。

不过李道并没有刻意去追寻“道”的博大精深或者玄妙，他只是告诉所有采访的记者：“爸爸告诉我，‘道’就是一条路，寻找方向的意思。”李道从而表示，自己的方向感和计划力都由此而来，并最终指挥着他从全球巡回中落地中国。

15年前，中国正处于一个快速成长的时期，当时社会存在一种趋势，很多中国人很想离开中国去美国寻找他们的黄金梦，但是李道却带着他的“美国梦”来到了中国，并一手缔造了宝健（中国）。

李道表示，他的中国行也许源于血液中的“寻根”基因——他的爷爷和父亲都曾从海外回中国服务。

李道的爷爷祖籍福建莆田，生在北京，之后赴国外讨生活，在返回中国工作的时候生下了李道的父亲。李道的父亲在回到上海工作的时候，认识并娶了祖籍苏州的母亲。

李道父亲是一家美国电力公司的工程师，长年奔波于世界各地。1960年，李道生于新加坡，从小接受的是英文教育。年少时的李道就跟随父亲去了亚洲很多国家和地区：印尼、泰国、马来西亚、台湾、香港等地。读大学和研究生的时候，李道恰好随父亲迁回美国，他得以在全球顶尖的斯坦福大学获得MBA学位。

工作后的李道曾任职于美国麦肯锡管理咨询公司，并在多家跨国企业任职，在全球很多国家都有工作经验。

对于几代人都奔波于全球的李道来说，“家”是一个非常不好形容的概念，但因为宝健的成功，他显然已经将北京当成了自己的家，甚至自诩为“老北京”了。

在北京的15年，是中国经济腾飞的15年。曾经非常忙于奔波北京的公司和香港的家的李道，如今早已将妻儿接到北京，甚至孩子上的都是中文学校，彻底入乡随俗了。

正如前面所说，李道的职业足迹遍布世界各地，但是除了对麦肯锡的描述，我们就再也不知道他还服务过哪家公司？为什么能掌管一家直销企业？

通过采访我们发现，李道真正与在宝健的发展关系巨大的职业生涯，是在老牌华人直销巨头仙妮蕾德的任职经历。

不知道为什么李道不愿提及仙妮蕾德的经历，实际上中国直销界中出自仙妮蕾德的管理层或直销领袖多如牛毛，比如完美总裁胡瑞莲就曾是仙妮蕾德在马来西亚的顶级直销商。

李道并不是仙妮蕾德的直销商，有消息称，年轻有为的他很早就成为仙妮蕾德美国总部负责市场方面的管理人员。大概在上世纪90年代初的时候，李道被任命为仙妮蕾德韩国分公司总经理，不过这一次任命并非高升，反而任务尴尬——解散韩国分公司。也就是说，李道的任务是让自己尽快结束自己的新职务。

从本刊记者采访对象、宝健前员工刘胜的描述来看，李道的韩国行充满传奇色彩。

李道显然不希望自己成为一个专供围殴的拆台专家，他渴望在这个尴尬任务中寻找到自己的发展机会。到韩国的第一件事，他没有向着公司的既定方向去做，而是召集韩国方面的代理商们集中座谈，试探市场究竟还有没有希望，自己随后又做了深入考察。他发现，韩国的直销市场整体发展很不错，仙妮蕾德韩国公司濒临绝境只是因为自身管理不到位。李道意识到这对自己来说是一个千载难逢的机会，于是，当晚他就给美国总部起草了一个关于重整韩国市场的计划，要求总部给他一个机会和100万美金，他定能还他们一个惊喜。

两三天后，仙妮蕾德总部同意了李道的重整方案，并很快拨来了100万美金。据说，当时的李道做了两件事，首先是裁员节流，让整个公司只剩下一个财务、一个司机和他自己；然后是花了几乎一半的钱给自己配了一辆豪华汽车。之后，李道就坐着这辆豪华汽车到各地市场给代理商们打气，说公司决定不放弃韩国市场，你们看，公司还给我配了这么好的车，是下定决心要重振韩国市场了。结果那些本来已经绝望的韩国代理商们一看，非常激动，置之死地而后生的他们，非常愿意和李道同甘共苦，从头再来。就这样，仙妮蕾德的韩国市场被李道给重新做了起来，李道也在这次尴尬任务中打出了自己的个人品牌。

总部觉得李道做得非常不错，他也一度成为仙妮蕾德公司的英雄。而且因为年轻帅气、能说会道，李道很快成为公司的万人迷。据说，有一次开大会，仙妮蕾德董事长陈得福上台讲话，下面也就是平常的鼓掌，等到李道讲完，下面是疯狂的追捧。

“李道的过于锋芒毕露，让他的位置很快受到了影响。在一次长假回来之后，李道发现，公司已经没有了自己的位置。”刘胜表示，可能正是这次教训，教会了李道今后低调行事风格。
离开仙妮蕾德，对李道来说是机遇也是挑战。展开一张世界地图，李道去过并熟悉的地方很多，但是目光却独独被中国所吸引。上世纪90年代初期，正是中国的改革开放如火如荼、直销业方兴未艾的关键时期，显然这是难得的一片直销创业土壤。李道成功游说了在韩国结交的仙妮蕾德顶级直销商吴学诚，山东人吴学诚当然也不会拒绝这样的机会。于是，他们由一款软凝脂开始了宝健（中国）之路。

有受访人员直言不讳地对记者表示：“宝健的发展就源于李道一个人，其他因素都可以忽略！”

宝健的成功源于李道，那么李道的成功源于什么？本刊记者通过自己的几次近距离接触，也问过很多曾经或还在李道身边的人，至少可以说，用“精力旺盛、聪明过人、感情细腻、魅力非凡”这几点来形容李道是一点也不夸张的。

 “我不知道怎么样评价比较准确，如果以历史人物为例，我认为他某些方面很像诸葛亮。”一位与李道共事数年的前宝健中层这样评价到。将李道比之诸葛亮，这显然是极高的评价。事实上，李道的确配得上这个评价，至少在宝健公司内，他当之无愧。

不但智商过人，熟悉李道的人都认为他拥有极高的情商：“李道是一个感情细腻的人，特别善于渲染情绪，这一点非常切合一个直销老板的需要。”

李道自小博览群书，平时讲话诙谐幽默，在关键时刻更是表现出色——时而不动声色、时而掷地有声、时而手舞足蹈、时而感人至深，让台下泪眼朦朦。

因此，每当李道登台演讲，总能赢得众人的欢呼。“经销商们都特喜欢听他讲话，因为他总能将大伙的感情调动起来。”刘胜谈到，每到表彰大会之时，李道总会亲自为经销商颁奖，并逐个拥抱他们。

其实，李道的形象本身就给自己加分不少。他身形高大、容貌英俊、穿着得体、气质儒雅，很容易给人带来良好的第一印象。在经销商眼里，李道无疑是一位颇具魅力的领袖。
“自己人觉得他是魅力非凡，外人至少会觉得他值得信任。”刘胜表示，“所有像我们这样离开的人，都不得不承认李道的为人，认可他的人品。”

同时，李道还非常会包装自己的社会形象。

李道虽然不愿意与同业打交道，也不热衷对企业的宣传，但是非常热衷于与政府交流，争取一些必要的社会光环。通过一系列的活动和运作，李道获任中国外商投资企业协会副会长、中国香港（地区）商会名誉会长，相继被评为“中国公益事业十大慈善大使”、“北京市优秀青年企业家”，并被授予代表在京外国专家最高荣誉奖的“长城友谊奖”，让他在公益事业、企业经营和中外商业交流中的作用都得到了充分展示。

宝健也许是让中国直销媒体最感困惑的一家神秘企业，媒体人永远不要想在网络上搜索到公司和管理者李道的清晰脉络。关于宝健和李道的一切都只有传闻，有人曾谣传宝健其实是宝洁的旗下公司，也没人搞得清宝健的资本源于美国还是香港。而让直销媒体最纠结的是——李道究竟是不是宝健的大老板？

李道一直刻意强调自己的打工者身份，接受采访时总不忘提醒记者：“宝健是我服务最久的一家企业，之所以合作这么开心是因为自己和企业的文化非常契合。”在本刊记者的采访过程中，他也总会有意无意的提到他如何“与董事会博弈”、“协调企业长期发展与股东短期权益”等细节。很明显，李道在用心维护自己的职业经理人形象。

但记者采访的所有人——包括曾经在宝健公司担任要职的业内人士，他们均毫无置疑的对记者表示：李道就是宝健（中国）的大股东，而且所占股份在大半以上。
记者就这个问题也采访过一位还在做宝健的代理商，有一段很有趣的对话：

记者：“请问李道总裁是宝健的大股东吗？”

受访者：“他给你承认了吗？”

记者：“没有。”

受访者：“那我也不方便说了。其实我可以提供一个思路——如果不是的话，他能够在宝健的经营决策中一直这么强势吗？”

当然，所有受访者也都相信宝健公司确实有个董事会，除了李道之外还有一些其他参股股东。有人说这些股东可能是美国知名企业，有人说可能有政府背景，当然更有人谈到“*”或“军方背景”的，都没法证实。不过由于李道的全盘掌控，很难有人能够左右他的决策。

也许从公司基本信息也可以看出李道与宝健关系的部分端倪。

宝健（中国）日用品有限公司是在香港注册的宝健国际集团有限公司的全资企业，通过在香港政府相关网站查询到的资料显示，编号为0351974的该公司注册信息显示为“本地私人公司”，最初成立于1992年4月2日，名为MERCURY  LIMITED。次年的8月24日，该公司加注了中文名为银宁有限公司。1993年，银宁公司进入内地考察市场。1995年11月6日，银宁独资企业——北京宝健食品工业有限公司成立。1996年4月，北京宝健成为国内首批被允许从事多层次直销经营的企业之一，这也是宝健公司在华正式启动业务的时间。

2004年，宝健公司的注册信息发生了较大变化。首先，北京宝健正式更名为宝健（中国），香港母公司也正式更名为宝健国际集团有限公司（PRO-HEALTH INTERNATIONAL GROUP LIMITED）。在北京市工商局官方网站的注册资料显示，宝健（中国）日用品有限公司为外商独资企业，法人代表和负责人均为李道，注册资本5000万美元。

这一年，李道的职务从“总经理”悄然变为“总裁”，宝健的宣传口径从“美资背景”变成了“港资背景”，而且随着2003年的业绩暴涨，2004年公司也开始进行亚太运营总部的建设。
因此，有一种说法是：不管2004年前的北京宝健属于谁，至少在2004年之后的宝健（中国），李道是拥有绝对控制权和控股权的。

不过刘胜也表示：“可能，宝健集团有股东也想过动摇李道的地位。”2008年1月24月，宝健基地剪彩的时候，投资方宝健国际集团董事叶泽霖参与了剪彩。这个人曾任香港和记环球电讯运营总裁和通汇国际运营总裁，被同业公认为和记环球电讯之主要创始人。作为投资公司代表，叶泽霖随后便留在了宝健（中国）并任职资深营运副总裁，负责研发、生产和财务等工作，这样的工作被受访者称为“无关紧要”。李道也对记者表示，“叶泽霖当时负责的是后勤工作，不过他已经离开了，我们来了一位新的副总裁。”

这段故事，被有的宝健人演绎为：“宝健其他股东与李道的最后博弈，显然李道又一次大获全胜！”

（注：本文中涉及人物除宝健总裁李道外，其他受访者均属化名。）

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