直销店铺的诞生
翻查资料，如今已很难查找到中国直销业第一家店铺是在何时诞生，但从了解到的信息来看，直销店铺的出现几乎是与直销进入中国处在同一时间。直销店铺最初的作用很简单，卖货与发货。早期的店铺大多数十分简陋，有时甚至很难称得上店铺，但它们却是中国直销店铺的雏形。
直销店铺雏形
中国直销企业早期设立店铺的做法都有着现实的需求，一是为了方便经营，二是为了增加消费者的信任感。例如，1995年，安利在中国启动市场的同时，位于广州盘福路的发货中心也正式投入营运。随后，安利又在佛山、中山、深圳、汕头、福州和厦门设立了发货中心。这便是早期的直销店铺。设立发货中心，除了能够方面经营外，安利还有另一方面的考虑，那就是安利刚刚进入中国，有一家像样的店铺，能让消费者和政府部门有一个直观的认识。
政令推动
早期的直销店铺数量较少，并且较为单一。虽有直销人自发开店，但在直销系统化运作的普及后，很少会有直销人再选择自主开店。
然而，一场事关直销行业存亡的重大变故，改变了店铺存在的形式，直销店铺由自然生产，转为人为推动。
1998年4月21日，为全面遏制猖獗的非法传销活动，政 府发布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，所有的直销活动被全面禁止，直销行业受此影响，一时陷入绝境。1998年7月，对外贸易经济合作部（现为商务部）、国家工商行政管理局、国家国内贸易局等三部委联合下发了《关于外商投资经营传销企业转变销售方式有关问题的通知》，共计世家外资企业获得转型经营直销的许可。
通知中，第一条便明确规定“外商投资传销企业必须转为店铺经营（包括在商店设专柜、将企业产品批发给国内批发商或零售商、自开店铺）”。
1998年，中国加入世界贸易组织的谈判正在紧张进行中，开发无店铺经营是入世的条件之一。因此，直销行业在被关闭后不久，又予以有限开放的背后有着特殊的时代背景。政 府对直销了解不足，相关法律法规也不完善，对于直销团队的监管十分困难。监管部门要建立问责机制首先要确定问责对象，设立店铺正是基于这一点。
在政令的强行推动下，店铺成为企业继续经营直销的必要条件。十家转型企业开始有组织地开设店铺。一方面安利、完美公司首先将原有的发货中心或是接货点改建为店铺，另一方面也开始有计划地推进新店铺的建立。
十家转型企业推出店铺的同时，其他在观望中的直销企业也迅速推出店铺。尽管他们不在十家转型企业之列，但无论是为了给政 府做姿态还是为了将来做准备，企业纷纷行动起来。
值得一提的是，尽管都选择开设店铺，但在具体执行上，有着华人背景的直销企业与外资直销企业（主要是美资）却选择了截然不同的方式。安利、玫琳凯等美资企业选择开设直营店，有着华人背景的完美选择开设加盟店。当然，雅芳采取近乎传统方式的专卖店和专柜经营属于特例。
然而，一场事关直销行业存亡的重大变故，改变了店铺存在的形式，直销店铺由自然生产，转为人为推动。
1998年4月21日，为全面遏制猖獗的非法传销活动，政 府发布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，所有的直销活动被全面禁止，直销行业受此影响，一时陷入绝境。1998年7月，对外贸易经济合作部（现为商务部）、国家工商行政管理局、国家国内贸易局等三部委联合下发了《关于外商投资经营传销企业转变销售方式有关问题的通知》，共计世家外资企业获得转型经营直销的许可。
通知中，第一条便明确规定“外商投资传销企业必须转为店铺经营（包括在商店设专柜、将企业产品批发给国内批发商或零售商、自开店铺）”。
1998年，中国加入世界贸易组织的谈判正在紧张进行中，开发无店铺经营是入世的条件之一。因此，直销行业在被关闭后不久，又予以有限开放的背后有着特殊的时代背景。政 府对直销了解不足，相关法律法规也不完善，对于直销团队的监管十分困难。监管部门要建立问责机制首先要确定问责对象，设立店铺正是基于这一点。
在政令的强行推动下，店铺成为企业继续经营直销的必要条件。十家转型企业开始有组织地开设店铺。一方面安利、完美公司首先将原有的发货中心或是接货点改建为店铺，另一方面也开始有计划地推进新店铺的建立。
十家转型企业推出店铺的同时，其他在观望中的直销企业也迅速推出店铺。尽管他们不在十家转型企业之列，但无论是为了给政 府做姿态还是为了将来做准备，企业纷纷行动起来。
值得一提的是，尽管都选择开设店铺，但在具体执行上，有着华人背景的直销企业与外资直销企业（主要是美资）却选择了截然不同的方式。安利、玫琳凯等美资企业选择开设直营店，有着华人背景的完美选择开设加盟店。当然，雅芳采取近乎传统方式的专卖店和专柜经营属于特例。
从忐忑起步到疯长
国家政策的强制推动催生了真正意义上的直销店铺，而在这之后，企业方面的强制推动则迎来了店铺的野蛮生长。
“一刀切”之后，直销企业纷纷开始转型店铺，更多直销人的反应是极为抵触，在他们看来，开店是一件风险极大，又前途未卜的苦差事。当时的很多直销人对此持观望态度等待事态的
完美最开始的直销店铺发展。
为了刺激经销商开店，各家直销公司将开店标准订得很低，并开出诱人条件吸引经销商开店。以完美公司1998年制定的标准为例，经销商只需要达到红宝石级别（在完美公司的经销商奖衔中属于中下级别）便可开店，而且店主在奖金之外，还享有14个点的店补，即可以拿到销售业绩14%的提成。
之后，鉴于经销商开店热情不高，解决店铺转型初期的数量问题，有的直销企业修改了奖励制度，在新制度的刺激下，市场开始回暖。一些聪明的经销商很快意识到开店是一个不错的选择。再后来，公司为配合店铺的发展所需，完善了物流等相应配套服务，某些直销公司的店铺开始疯长。以完美为例，2003年，完美的直销店铺数量就突破了1000家。而在这一过程中，经销商也尝到了店铺的甜头，对开店的心态由被动转为主动。
店铺的增加，一方面为企业带来了直观的收益，对团队及市场的推动作用也逐渐显现出来。店铺在企业形象展示、报单、物流、外事等方面发挥了重要作用。另一方面，店铺的野蛮生长产生了各种问题，店铺带来的负面效应频发。
例如，2006年，仙妮蕾德店主大规模的*。因为在7000家店铺中有90%的店铺处在亏损状态。很多经销商抱着投资心态经营仙妮蕾德，形成大量所谓的“空店”，即先拿到店铺再考虑市场。完美也一度遭遇“空店”事件，但完美在2005年量化了店铺申请考核，有效地减少了经销商的投机行为。
2005年，两个直销条例出台后，店铺作为直销网点的重要构成，其地位更加凸显，开店速度有增无减。此外，随着物流的改善，店铺所承载的借货点的功能慢慢减弱，服务的功能逐渐得到强化。
“一刀切”之后，直销企业纷纷开始转型店铺，更多直销人的反应是极为抵触，在他们看来，开店是一件风险极大，又前途未卜的苦差事。当时的很多直销人对此持观望态度等待事态的
完美最开始的直销店铺为了刺激经销商开店，各家直销公司将开店标准订得很低，并开出诱人条件吸引经销商开店。以完美公司1998年制定的标准为例，经销商只需要达到红宝石级别（在完美公司的经销商奖衔中属于中下级别）便可开店，而且店主在奖金之外，还享有14个点的店补，即可以拿到销售业绩14%的提成。
之后，鉴于经销商开店热情不高，解决店铺转型初期的数量问题，有的直销企业修改了奖励制度，在新制度的刺激下，市场开始回暖。一些聪明的经销商很快意识到开店是一个不错的选择。再后来，公司为配合店铺的发展所需，完善了物流等相应配套服务，某些直销公司的店铺开始疯长。以完美为例，2003年，完美的直销店铺数量就突破了1000家。而在这一过程中，经销商也尝到了店铺的甜头，对开店的心态由被动转为主动。
店铺的增加，一方面为企业带来了直观的收益，对团队及市场的推动作用也逐渐显现出来。店铺在企业形象展示、报单、物流、外事等方面发挥了重要作用。另一方面，店铺的野蛮生长产生了各种问题，店铺带来的负面效应频发。
例如，2006年，仙妮蕾德店主大规模的*。因为在7000家店铺中有90%的店铺处在亏损状态。很多经销商抱着投资心态经营仙妮蕾德，形成大量所谓的“空店”，即先拿到店铺再考虑市场。完美也一度遭遇“空店”事件，但完美在2005年量化了店铺申请考核，有效地减少了经销商的投机行为。
2005年，两个直销条例出台后，店铺作为直销网点的重要构成，其地位更加凸显，开店速度有增无减。此外，随着物流的改善，店铺所承载的借货点的功能慢慢减弱，服务的功能逐渐得到强化。
发展归于有序
为了促进店铺的良性发展，直销企业在多方面进行了努力，比如优化店铺报单环节、提升开店门槛、加强监管。
形象升级潮
在直销店铺发展进入稳定有序阶段，多家直销企业纷纷掀起了形象升级潮。
无限极专卖店
2008年，如新在五大市场活跃城市建立第一代生活体验馆，新增设的抗衰老专区是该轮改造升级的最大亮点。同时还在全国重要的省会或核心城市建立了50家如新生活形象店。
2009年，无限极走国际化战略，对整个企业形象进行提升，邀请了可口可乐中文设计师陈幼坚对形象中心进行全新的设计，数千家专卖店也统一升级，主色调由绿色便成了大气沉稳的暗红色。这是无限极继2005年后的第二次升级。
2011年，安利着力升级改造原有的店铺，部分店铺还加入体验中心、安利文化廊等元素。
2011年，尚赫通过品牌识别体系对沙龙店系统形成规范设计和统一管理，并旨在10年内打造10000家高品质的统一识别形象沙龙店网点。
2011年，完美对分公司和店铺进行形象升级，将主色调变为红色，增加时尚感。
2012年，新时代在公司大会宣布将对店铺进行全面的升级。
目前，太阳神表示将通过2~3年的努力，将珍珠点纳入全国性的管理范畴，统一信息管理、统一形象、落实连锁管理规范，从内到外进行升华。
无限极专卖店2008年，如新在五大市场活跃城市建立第一代生活体验馆，新增设的抗衰老专区是该轮改造升级的最大亮点。同时还在全国重要的省会或核心城市建立了50家如新生活形象店。
2009年，无限极走国际化战略，对整个企业形象进行提升，邀请了可口可乐中文设计师陈幼坚对形象中心进行全新的设计，数千家专卖店也统一升级，主色调由绿色便成了大气沉稳的暗红色。这是无限极继2005年后的第二次升级。
2011年，安利着力升级改造原有的店铺，部分店铺还加入体验中心、安利文化廊等元素。
2011年，尚赫通过品牌识别体系对沙龙店系统形成规范设计和统一管理，并旨在10年内打造10000家高品质的统一识别形象沙龙店网点。
2011年，完美对分公司和店铺进行形象升级，将主色调变为红色，增加时尚感。
2012年，新时代在公司大会宣布将对店铺进行全面的升级。
目前，太阳神表示将通过2~3年的努力，将珍珠点纳入全国性的管理范畴，统一信息管理、统一形象、落实连锁管理规范，从内到外进行升华。
民族企业的创新
2006年底，太阳神开创了依托诊所、健康管、美容院等专业的实体店零售终端，兼营销售太阳神健康产品的一种虚拟店的模式——珍珠店。
与一般的直销专卖店相比，珍珠店的优势在于，依靠中小诊所店主有较高的专业能力，能更好地满足亚健康人群的健康需求。对于店主，没有直接的物业成本，却多了一个收入来源。
此外，珍珠店连锁最具魅力的是店店连锁，既可独立经营，又可推荐珍珠店串成珍珠项链。店与店之间可以形成共同发展。太阳神现已有一二十万家珍珠店。
目前隆力奇也同样采取了借壳发展的模式，联合家政公司走出一条“直销+家政”的道路，利用家政人员的双重身份以及家庭连锁店铺促进直销的发展。
与一般的直销专卖店相比，珍珠店的优势在于，依靠中小诊所店主有较高的专业能力，能更好地满足亚健康人群的健康需求。对于店主，没有直接的物业成本，却多了一个收入来源。
此外，珍珠店连锁最具魅力的是店店连锁，既可独立经营，又可推荐珍珠店串成珍珠项链。店与店之间可以形成共同发展。太阳神现已有一二十万家珍珠店。
目前隆力奇也同样采取了借壳发展的模式，联合家政公司走出一条“直销+家政”的道路，利用家政人员的双重身份以及家庭连锁店铺促进直销的发展。
外资企业直营店的发展
外资企业“直营店”形式的直销店铺，同样经历了循序渐进和东西融合的发展。在安利（中国）刚进入中国时，直营店最初的定位为产品储备与物流。关于直营店定位，安利中国市场启
康宝莱营养健康俱乐部动一个月后，便有过内部讨论，即直营店到底定性为储运还是市场，但没有最终定论。因此，在一开始各地直营店的管辖归属于安利储运部。往后，安利业绩不断增长，直营店的运营向着市场靠拢。最终，直营店的管辖权被分配到各地分公司经理手中。这意味着，直营店的运作已经完成以市场为导向。
康宝莱营养健康俱乐部直销店铺大事记
1995年，安利中国低开一家店铺在广州荔湾区正式营业，随后开业的安利第一批和第二批店铺全部集中在经济发达的广东、福建、浙江、上海和江苏的沿海城市。
1998年4月21日，政 府发布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，所有的直销活动被全面禁止。
1998年7月，“外商投资传销企业必须转为店铺经营”的政策出台，安利、雅芳、玫琳凯、完美、富迪、特百惠、百美、娜丽丝、尚赫、日晖等10家外资企业被批准改用“店铺+推销员”的方式转型经营，仙妮蕾德等众多企业也顺应形势开始了转型。
1998年，钟彬娴上任雅芳CEO，依据“6万非农业人口一个点”的原则，提出3年之内建立6000多家专卖店和近1700多家专柜的目标。
2002年，仙妮蕾德的店铺数量已达到2000家，并于此后进入了店铺的快速拓展期。
2003年，完美出台新政，规定中级业务总经理必须开店。
2003年底，完美店铺数量突破1000家。
2003年2月27日，安利（中国）第100家店铺在上海浦东正式开业。
2004年，完美公司正式启用物流分拣中心，并在全国各地建立大约20个中转仓，制约店铺发展的物流问题逐步得到改善。
2005年4月8日，雅芳（中国）成为首家经国家商务部和国家工商总局批准的直销试点企业，彼时雅芳已拥有6000多家专卖店以及1700多个专柜。
2005年4月11日，数十家雅芳专卖店店主聚集到雅芳中国总部“逼宫”，抗议“雅芳公司开展直销损害到专卖店销售利益”。
2005年，无限极店铺数量突破2100家，首次提升了申请店铺的资格。
2005年4月，无限极第一家直营店在广州开张营业，随着直营店的推出，无限极对专卖店也进行了全面升级。
2005年，美商日晖正式启动“千店计划”。
2005年9月，康宝莱在青岛开设了第一家直营店。
2005年，仙妮蕾德店铺激增到7000家左右。
2006年初，完美建立专卖店考核的数据模型，成为第一家对店主实行量化考核的企业。
2006年5月，完美出台“新政”，全面更高经营模式，上百家专卖店店主向中山完美总部寻求沟通。
2006年12月，太阳神推出珍珠店铺。依托诊所、健康馆、美容院等专业的实体店零售终端，兼营太阳神产品，开创了一条直销店铺的新路径。
2006年底，由于管理不善，仙妮蕾德几乎90%的店铺陷入亏损状态，此后店铺进入不断关门的状态。
2007年1月4日，在付出了近1000家店铺的代价后，完美取消推行半年的“新政”，回归原有店铺经营模式。
2008年，无限极专卖店主的门槛进行了第二次升级，店铺突破3000家。
2008年6月，康宝莱开设营养早餐店，定位为亿经营早餐为主的实体店。
2009年，雅芳爆出“贿赂门”事件，店铺经营受到严重冲击。
2010年4月，原南美地区总经理奥多内资出任雅芳中国区总经理后宣布转型全直销，欲图甩开6000家专卖店，激发了雅芳公司和专卖店的矛盾，更爆发了“霸王合同门”。
2010年9月4日，雅姿中国首家专卖店在京开业，这是安利首次针对子品牌开设的专卖店。
2011年1月，刚接任安利掌门的颜志荣，提出将在上海试点小型店铺，并表示如前景好，将会在北京、广州等城市推行。
2011年6月，完美首批专卖店新形象试点亮相，开始了对6000多家专卖店进行全面形象升级。
2011年，无限极第三次提升了专卖店门槛。
2012年，雅芳宣布将零售和直销两大业务进行拆分：专卖店只负责零售业务，且不会负责保健品的销售；直销员只负责直销版块内的业务。
2012年10月，隆力奇联手四川小蜜蜂家政服务有限公司，成立江苏小蜜蜂家政服务有限公司，并将在全国发达城市开设直营店和加盟分店，通过家政人员来推销直销产品。
1998年4月21日，政 府发布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，所有的直销活动被全面禁止。
1998年7月，“外商投资传销企业必须转为店铺经营”的政策出台，安利、雅芳、玫琳凯、完美、富迪、特百惠、百美、娜丽丝、尚赫、日晖等10家外资企业被批准改用“店铺+推销员”的方式转型经营，仙妮蕾德等众多企业也顺应形势开始了转型。
1998年，钟彬娴上任雅芳CEO，依据“6万非农业人口一个点”的原则，提出3年之内建立6000多家专卖店和近1700多家专柜的目标。
2002年，仙妮蕾德的店铺数量已达到2000家，并于此后进入了店铺的快速拓展期。
2003年，完美出台新政，规定中级业务总经理必须开店。
2003年底，完美店铺数量突破1000家。
2003年2月27日，安利（中国）第100家店铺在上海浦东正式开业。
2004年，完美公司正式启用物流分拣中心，并在全国各地建立大约20个中转仓，制约店铺发展的物流问题逐步得到改善。
2005年4月8日，雅芳（中国）成为首家经国家商务部和国家工商总局批准的直销试点企业，彼时雅芳已拥有6000多家专卖店以及1700多个专柜。
2005年4月11日，数十家雅芳专卖店店主聚集到雅芳中国总部“逼宫”，抗议“雅芳公司开展直销损害到专卖店销售利益”。
2005年，无限极店铺数量突破2100家，首次提升了申请店铺的资格。
2005年4月，无限极第一家直营店在广州开张营业，随着直营店的推出，无限极对专卖店也进行了全面升级。
2005年，美商日晖正式启动“千店计划”。
2005年9月，康宝莱在青岛开设了第一家直营店。
2005年，仙妮蕾德店铺激增到7000家左右。
2006年初，完美建立专卖店考核的数据模型，成为第一家对店主实行量化考核的企业。
2006年5月，完美出台“新政”，全面更高经营模式，上百家专卖店店主向中山完美总部寻求沟通。
2006年12月，太阳神推出珍珠店铺。依托诊所、健康馆、美容院等专业的实体店零售终端，兼营太阳神产品，开创了一条直销店铺的新路径。
2006年底，由于管理不善，仙妮蕾德几乎90%的店铺陷入亏损状态，此后店铺进入不断关门的状态。
2007年1月4日，在付出了近1000家店铺的代价后，完美取消推行半年的“新政”，回归原有店铺经营模式。
2008年，无限极专卖店主的门槛进行了第二次升级，店铺突破3000家。
2008年6月，康宝莱开设营养早餐店，定位为亿经营早餐为主的实体店。
2009年，雅芳爆出“贿赂门”事件，店铺经营受到严重冲击。
2010年4月，原南美地区总经理奥多内资出任雅芳中国区总经理后宣布转型全直销，欲图甩开6000家专卖店，激发了雅芳公司和专卖店的矛盾，更爆发了“霸王合同门”。
2010年9月4日，雅姿中国首家专卖店在京开业，这是安利首次针对子品牌开设的专卖店。
2011年1月，刚接任安利掌门的颜志荣，提出将在上海试点小型店铺，并表示如前景好，将会在北京、广州等城市推行。
2011年6月，完美首批专卖店新形象试点亮相，开始了对6000多家专卖店进行全面形象升级。
2011年，无限极第三次提升了专卖店门槛。
2012年，雅芳宣布将零售和直销两大业务进行拆分：专卖店只负责零售业务，且不会负责保健品的销售；直销员只负责直销版块内的业务。
2012年10月，隆力奇联手四川小蜜蜂家政服务有限公司，成立江苏小蜜蜂家政服务有限公司，并将在全国发达城市开设直营店和加盟分店，通过家政人员来推销直销产品。
